Cuando los trabajadores toman unos días de baja por enfermedad, el impacto financiero que sufre la empresa no se deriva únicamente de las tareas específicas que deja de desempeñar ese trabajador enfermo. A menudo el impacto se nota en el resto de la empresa, en especial ...


...si el trabajador forma parte de un equipo cuyo output debe obtenerse en un plazo determinado. Sin embargo, hasta hace poco tiempo era muy difícil que las empresas pudiesen cuantificar el impacto del ausentismo laboral utilizando datos fiables.

Por ejemplo, los asistentes personales de muchos abogados son en el fondo “su cabeza y sus brazos” dentro del bufete, explica el profesor de Sistemas Sanitarios de Wharton Mark V. Pauly. Son los responsables de que se cumplan los plazos y de asegurarse que los casos siguen el curso legal oportuno. Así, cuando un asistente personal se pone enfermo, la pérdida de productividad para el bufete puede ser enorme; es imposible que su sustituto conozca en detalle los casos del trabajador ausente. Sin embargo, esto no se cumple entre los cocineros de restaurantes de comida rápida o los camareros de un hotel. Estos empleados suelen desarrollar tareas cuantificables y trabajan de manera individual, así que los managers no tienen grandes dificultades para reemplazarlos si se ponen enfermos.

En opinión de Pauly, este tipo de evaluaciones pueden tener diversas implicaciones. Para aquellos no iniciados, cuando los investigadores calculan el costo acumulativo de las pérdidas en productividad, las estimaciones de los costos totales para la economía en general relacionados con el ausentismo laboral por enfermedad aumentan un 33%. Pero, tal vez, lo más importante es que estos análisis pueden justificar que las empresas gasten más dinero en mejorar la calidad de las prestaciones sanitarias de sus empleados. Los programas que ayudan a los empleados en caso, por ejemplo, de enfermedad crónica podrían ser rentables si las bajas disminuyesen y la productividad mejorase. No obstante, los ejecutivos necesitan ver las cifras antes de decidirse a afrontar semejantes gastos, sobre todo en la actualidad, cuando el gasto sanitario está fuera de control y algunas empresas sienten la tentación de dejar de ofrecer prestaciones sanitarias.

“En comparación con una persona saludable, un empleado achacoso posiblemente presente mayor ausentismo y sea menos productivo cuando trabaja”, escribe Pauly en un artículo que se publicará en breve titulado How to Present the Business Case for Healthcare Quality to Employers (Cómo presentar ante los empleadores el tema de la calidad de los servicios sanitarios), del que también son coautores Sean Nicholson, de la Universidad de Cornell, y Daniel Polsky de la Universidad de Pennsylvania. “Un estudio reciente sugiere que los costos indirectos derivados de las enfermedades podrían superar los costos médicos directos. Pero, ¿cómo se pueden cuantificar de un modo convincente y preciso los beneficios para el empleador de invertir en la salud de sus trabajadores?”

De camareros a ingenieros mecánicos

Pauly, Nicholson y Polsky colaboraron con investigadores de Dow Chemical and Merck para desarrollar una fórmula que pudiese ayudar a las empresas con estas cuestiones.

Un concepto fundamental, explica Pauly, es que el coste del ausentismo laboral por enfermedad es a menudo superior al mero salario pagado al trabajador que está enfermo de baja. Cuando no hay trabajadores adecuados para reemplazar a sus colegas enfermos, la productividad se resiente. Esto es particularmente cierto en organizaciones en las que los empleados trabajan en equipos y el output de esos equipos debe obtenerse cumpliendo determinado plazo.

Para ilustrar este concepto con cifras, los investigadores identificaron 35 empleos pertenecientes a 12 sectores con diferentes tipos de funciones de producción y luego entrevistaron a más de 800 directivos para determinar las consecuencias financieras del ausentismo laboral. En base a dichas entrevistas, estimaron “multiplicadores de los salarios” para cada empleo, donde el multiplicador refleja el coste para la empresa como porcentaje del salario diario del trabajador que está de baja. El multiplicador medio era 1,28, lo cual significa que, debido al impacto sobre la productividad global, el costo de una baja en el empleo medio es un 28% superior al salario del trabajador.

Los camareros y los obreros que se dedican a la construcción no residencial presentaban los multiplicadores más bajos, menos de 1,
1. Los ingenieros mecánicos y los vendedores de automóviles se situaban al otro lado del espectro, con multiplicadores que superaban el 1,5. Es mucho más probable que las empresas que emplean trabajadores con altos multiplicadores inviertan en la salud de sus empleados, ya que el impacto sobre la productividad de la enfermedad de uno de esos trabajadores es relativamente alto, explica Pauly.

Si las empresas tuviesen en cuenta estos multiplicadores cuando evalúan el gasto potencial en prestaciones sanitarias, posiblemente tomarían decisiones bien diferentes. Pauly y sus colegas ponen el ejemplo de un hipotético programa de enfermedades crónicas en el que enfermeras colegiadas realizan un seguimiento de los empleados con enfermedades crónicas para asegurarse que reciben regularmente cuidados sanitarios apropiados. La inversión en este hipotético programa no consigue suficiente rendimiento si simplemente se tienen en cuenta los costes médicos que los trabajadores evitan. El valor presente neto del programa tampoco es significativamente positivo cuando se considera la reducción de los salarios pagados durante las bajas por enfermedad.

Pero cuando se ponderan estos salarios con los multiplicadores, la historia cambia. El valor presente neto del hipotético programa a lo largo de los cinco primeros años se multiplica casi por cuatro; de este modo sería mucho más fácil vender el programa a los directivos.
“Presente pero enfermo”

Por iniciativa de Dow Chemical, este estudio abordaba una cuestión adicional: el impacto que tienen sobre la productividad los empleados que acuden al trabajo a pesar de estar enfermos. Durante el año 2002, Dow llevaba a cabo una encuesta masiva entre sus trabajadores sobre temas de salud y descubría que el 64% de los empleados declaraba padecer una o más enfermedades crónicas. Los resultados eran sorprendentes. Dolencias crónicas como diabetes, artritis o problemas de circulación eran responsables de los costos médicos más directos de los empleados, pero el mayor costo por trabajador –después de descontar los costos de “trabajar enfermo”-, correspondían a la depresión y ansiedad.

Estos datos ayudaron a Dow a desarrollar estrategias de intervención específicas para determinadas enfermedades que, de no ser por la encuesta, la empresa desconocería, escriben los autores. “La estrategia de Dow está basada en la prevención, en la calidad de los servicios sanitarios y en programas más sofisticados, como sistemas de retribución por rendimiento”.

La empresa Dow es un ejemplo de cómo los empleadores del sector privado pueden actuar como catalizadores para mejorar los servicios sanitarios, añade Pauly. Las empresas tienen poder para cambiar las cosas, ya que proporcionan seguro sanitario a 160 millones de trabajadores. De hecho, durante 2003 los empleadores dedicaron de media 6.700 dólares por familia y 2.900 dólares en planes sanitarios individuales para complementar las contribuciones de los trabajadores.

Se observan dos tendencias aparentemente contradictorias, lo cual sugiere que las empresas aún no tienen muy claro cómo quieren que funcionen sus programas de prestaciones. Por un lado, muchos empleados están invirtiendo en nuevos programas para mejorar la calidad de los servicios médicos, en parte en respuesta a la reciente preocupación mostrada por el Instituto de Medicina y otras entidades en relación al crítico estado del sistema sanitario estadounidense. Por ejemplo, una coalición de empleadores llamado Leapfrog Group está fomentando desde hace años que los hospitales adopten sistemas informatizados para las recetas y prevenir así errores. General Electric lleva trabajando desde hace al menos cinco años en un programa para identificar cuáles son los médicos y hospitales de mayor calidad a los que acuden sus trabajadores, creando además un sistema que proporciona incentivos fiscales a aquellos empleados que vayan a los mejores.

Asimismo, cada vez hay más empresas que comparten los costes de los seguros sanitarios con sus trabajadores, en parte debido al incremento de más del 50% de dichos costes durante los últimos seis años. El caso más ilustrativo de esta tendencia es el caso de las “cuentas de ahorro sanitario” o Health Savings Accounts, promovidas por la administración Bush para combatir la inflación que sufre el sistema sanitario, dando a los consumidores incentivos para adquirir por su cuenta, y actuando inteligentemente, los servicios sanitarios. Estas cuentas también representan un modo para que las empresas obliguen a sus empleados a asumir mayores responsabilidades en relación con su seguro sanitario, y por tanto los empleadores no deben intervenir necesariamente en las transacciones entre doctor y trabajador. Además de las “cuentas de ahorro sanitario”, también se pueden compartir costes simplemente incrementando el copago en la compra de medicamentos.

Teniendo en cuenta todos estos factores, está claro que las empresas están esforzándose para poder evaluar con cierta precisión cómo afectan las decisiones sobre prestaciones sanitarias a su cuenta de resultados, explica Pauly. En particular esta tendencia de compartir costes surge en un momento en el que no se sabe si los ahorros a corto plazo generarán problemas –y costos- sanitarios a largo plazo porque los trabajadores evitarán los cuidados primarios por motivos financieros, o si los trabajadores intentarán estar en buena forma física para evitar pagar más si se ponen enfermos.

Además, las empresas tendrían que pagar salarios monetarios mayores si la calidad de las prestaciones se reduce, señalan los autores. Lo que se echa de menos en todo este debate, añaden, es un método preciso y práctico para determinar cuánto deberían invertir los empleadores en la salud de sus trabajadores, e identificar el mejor sistema de prestaciones para fomentar el uso apropiado de los servicios sanitarios.

“Lo que intentamos decir en nuestro artículo”, señala Pauly, es que cuando se habla de temas como cuantificar el coste verdadero del ausentismo laboral, “al menos los empleadores deberían poder cuantificar con precisión los beneficios que obtendrían si sus trabajadores gozasen de mejor salud”.

Fuente: http://wharton.universia.net